Fonction Direction générale - L'entreprise Full-RSE

Une direction générale ancrée dans un collectif

En 2030, le déploiement de la vision stratégique d’une Entreprise Full-RSE ne dépend plus uniquement de la bonne volonté d’une direction générale engagée ou visionnaire mais d’un processus de co-construction avec un collectif. L’idée d’un directeur général ou d’une directrice générale visionnaire isolé a fait long feu. Il coconstruit désormais sa stratégie avec son Comex⁽³⁾, son conseil d’administration, voire ses salariés. En miroir, la tendance générale des conseils d’administration à demander à interagir avec plus de personnes que le directeur général se confirme. La gouvernance d’entreprise sort d’une logique exclusivement pyramidale. La direction générale devra renouveler et faire évoluer le business model⁽⁴⁾ de l’entreprise — une transformation qui ne va pas de soi tant elle exige une transformation fondamentale des modes de raisonnement et une capacité à embarquer les équipes.

Un profil de directeur général qui évolue en conséquence

Ces évolutions du rôle de la direction générale ont une implication directe sur son profil : savoir embarquer l’entreprise autour d’une culture, une raison d’être ; rassembler un collectif, la dimension humaine (le « care⁽⁵⁾ ») font partie des soft skills dont il sera doté. Il est question de bâtir un « T-shaped leader⁽⁶⁾» : très formé, capable d’interagir avec tout le monde, au sein de l’entreprise comme en dehors. La notion de « bras droit » sera devenue moins pertinente : chaque membre du collectif a le même niveau de responsabilité. La direction générale aura par ailleurs renforcé ses hard skills en matière de RSE. Il assurera un rôle d’anticipation et de lecture des signaux faibles dans une période ou le long terme redevient une préoccupation essentielle et où l’avenir est complexe et peu certain, le passé ne permettant pas de tracer des prévisions. La direction générale est également appelée à être incarnée avec davantage de diversité (genre et origine, entre autres).

Une entreprise aux frontières (géographies et fonctionnelles) redéfinies

L’Entreprise Full-RSE en 2030 est « multi-locale ». L’ancrage territorial est un marqueur de son organisation : la direction générale délègue davantage de responsabilités à ses dirigeants locaux qui pilotent de façon autonome les structures locales d’une entreprise devenue multi-locale et décentralisée. L’entreprise irrigue des écosystèmes locaux en interagissant avec une
multitude d’acteurs territoriaux, notamment les collectivités locales. Elle contribue ainsi à la formation de communautés physiques dans les territoires où elle apporte des preuves de son utilité.
Les frontières « fonctionnelles » de l’entreprise s’estompent également : au sein de l’entreprise, les fonctions entre elles sont amenées à collaborer toujours plus, et le Comex lui-même a une influence plus diffuse aux côtés de la direction générale (qui peut ainsi bénéficier d’une dizaine de « bras droits » en même temps). L’entreprise (et sa direction générale) accorde une place accrue à ses différentes parties prenantes, y compris dans la définition de sa stratégie. La raison d’être agit en cela comme une boussole au service du collectif.

Une gouvernance repensée : redéfinition de la performance et nouveaux rapports avec le Conseil d’administration

La redéfinition, ainsi que la sincérité, d’indicateurs financiers et extra-financiers exigeants, définissant une performance désormais nécessairement globale, auront permis à l’Entreprise Full-RSE — et à ses dirigeants — d’ancrer son action avec des résultats tangibles. Pour redéfinir cette notion de performance devenue globale (au-delà du reporting⁽⁷⁾ extra-financier actuel), la direction générale s’appuie sur ses administrateurs et de nombreuses parties prenantes de l’entreprise qui pourront la challenger. Par capillarité, et en complément de la formation de la direction générale elle-même en la matière, les administrateurs seront formés sur les sujets de la RSE, avec une compétence leur permettant effectivement de mesurer cet aspect de la performance de l’entreprise et de ses dirigeants.

⁽¹⁾ Le terme anglophone soft skills regroupe l’ensemble des compétences comportementales. La notion de compétences comportementales réunit différentes compétences. Parmi elles, nous pouvons citer les compétences comportementales, les compétences humaines ainsi que les compétences transversales. Contrairement à ce que ce terme peut laisser transparaitre, l’ensemble de ces notions définissent les valeurs et les qualités d’un individu plus que ses compétences.
⁽²⁾ Compétences dures : connaissances techniques ou académiques acquises par un(e) candidat(e) à travers son parcours scolaire, universitaire ou professionnel.
⁽³⁾ Comex pour Comité exécutif rassemblant les principaux dirigeants en petit groupe.
⁽⁴⁾ Un business model, appelé également modèle économique ou modèle d’affaires, décrit précisément comment une entreprise va gagner de l’argent. En pratique, cela revient à définir ce qu’elle vend, auprès de quels clients, dans quel but, de quelle manière et pour quel bénéfice.
⁽⁵⁾ Care : sollicitude à l’égard d’autrui et les soins qu’on lui donne
⁽⁶⁾ Un profil «T-shaped» se définit comme une personne bénéficiant d’une expertise poussée dans un domaine associée à une large base de connaissances et de compétences transverses
⁽⁷⁾ Le reporting est l’expression anglophone de la communication de données. Il consiste en la présentation de rapports sur les activités et les résultats d’une entreprise ou de toute autre organisation. Le reporting est destiné à des personnes physiques ou morales ayant un intérêt à recevoir des informations sur la structure concernée.